Agencia Quiroga, Nuevo ecosistema de comunicación. Movilidad Urbana. Beauty Tech, Presente y futuro del Hospedaje
Destaca a tu marca en los premios donde la creatividad reina y la estrategia gana. ¡Última llamada!
Inscribe tu caso antes del 17/11
Destaca en el escenario que celebra los mejores resultados, la inclusión y el impacto cultural. Con categorías diseñadas para cada logro creativo y estratégico,
tu marca tiene un lugar reservado para brillar.
¡Inscribe tu caso ya! https://tiktokadawards.com.mx
EDITORIAL
Noviembre en la industria del marketing suele ser una mezcla entre la más efervescente energía de planeación y la anticipación a la fiesta y el goce que acompaña al fin de año. El hedonismo mercadotécnico nos lleva a campañas festivas de Navidad, encendidos de árboles, listas de envíos de buenos deseos a nuestros aliados del año y una gran actividad promocional que se ve disparada. En un contexto de gran agitación mundial y nacional, esta edición les invita a hacer una pausa analítica; a respirar hondo y aprender de las ex- periencias que relatamos. Gabriela García introduce la nota de color con su artículo sobre las nuevas tecnologías ejecutadas en el mercado de la belleza; Fabiola Hidalgo retoma la visión “consumer centric” de la industria hotelera y; Mayra Daniel escribió sobre la movilidad, tan complicada en estos días. Vemos en las colaboraciones de este mes, un impulso a mejorar las estrategias, una revisión continua de nuestros planes y un sentido de autocrítica que nos moverá hacia adelante. ¡Esperamos lo disfruten!
LAS EDITORAS
ADMINISTRACIÓN Director General: Francisco Rojas frojas@neocomunicaciones.com GERENTE DE OPERACIONES/COORDINADORA: María Antonieta Camarena (marian@neocomunicaciones.com)
DIRECTORA DE VENTAS Luz María López lmlopez@neocomunicaciones.com MARKETING Y COMUNICACIÓN Salvador Sierra salvador@neocomunicaiones.com PRODUCCIÓN AUDIOVISUAL Brenda Peña brenda@neocomunicaciones.com DISEÑO Edith Suárez González edith@neocomunicaciones.com NEO INSTITUTE Mayra Daniel mdaniel@neocomunicaciones.com Néstor Márquez nestor@neocomunicaciones.com www.neocomunicaciones.com
EDITORAS ESPECIALIZADAS Editora en jefe: Mayra Daniel mdaniel@neocomunicaciones.com Gabriela García ggarcia@neocomunicaciones.com Fabiola Hidalgo fabiola@neocomunicaciones.com COLABORADORES
Alejandra Ibarra, Ana Jiménez, Alexandre Tordjman, Andrea Arozamena, Belén García, Darpan, Gerzayn Gutiérrez, Manuel Centeno, Nora Taboada, Yamil Nares.
Niumen SA de CV no se hace responsable de las ideas, conceptos, precios u ofertas vertidos por nuestros anunciantes, entrevistados y articulistas, por ser responsabilidad exclusiva de sus fuentes originales.
AVISO DE PRIVACIDAD
AGENCIA QUIROGA: SE DIVERSIFICA PARA ATENDER MEJOR A SUS CLIENTES
BEAUTY TECH, LA NUEVA OLA DE LA BELLEZA
El camino hacia el alto desempeño de equipos: claves para el éxito
Beauty Tech, la nueva ola de la belleza
Cuatro estrategias de diseño convergente que están transformando las tiendas físicas Agencia QUIROGA: se diversifica para atender mejor a sus clientes
Movilidad: retos y soluciones
¿Cuál es tu plataforma de música favorita?
El turismo de hoteles y las preferencias de los huéspedes
MOVILIDAD: RETOS Y SOLUCIONES
EL TURISMO DE HOTELES Y LAS PREFERENCIAS DE LOS HUÉSPEDES
La evolución de la TV la está convirtiendo ahora en la caja inteligente Phygitalización, una forma de unificar la experiencia de compra entre canales “El liderazgo para alcanzar la sostenibilidad está en las empresas”
La Inteligencia Artificial en las conversaciones como motor de crecimiento Inteligencia Artificial y su potencial para revolucionar el sistema de salud a nivel mundial
EL CAMINO HACIA EL ALTO DESEMPEÑO DE EQUIPOS: CLAVES PARA EL ÉXITO
POR NORA TABOADA, COACH EJECUTIVA, FUNDADORA DE AFE-LIDERAZGO CONSCIENTE
El desarrollo de equipos hacia un alto desempeño es un pro- ceso que requiere tiempo, dedicación y un seguimiento con- stante. En un mundo empresarial cada vez más competitivo, la importancia de contar con equipos de alto desempeño se vuelve fundamental para el éxito de cualquier organización. La pregunta que debemos hacernos es: ¿cómo lograr que un grupo de individuos se convierta en un equipo altamente efectivo y eficiente?
Innovación y mejora continua. La innovación y la mejora continua son cruciales para mantener un alto ren- dimiento a lo largo del tiempo. De acu- erdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) en Mé- xico, las empresas que fomentan la inno- vación en sus equipos de trabajo tienen un crecimiento más sostenible a largo plazo. Fomentar un entorno en el que se promueva la creatividad y la búsqueda constante de la excelencia es esencial. Evolución. Por último, la etapa de Evolución implica la adaptación constante a los cambios y desafíos que se presentan en el entorno empresarial. La capacidad de un equipo para evolucionar y aprender de sus ex- periencias es un factor clave para man- tener un alto desempeño. De acuerdo con la Cámara Nacional de la Industria Electrónica, de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información (CANI- ETI), en México, el 70% de las empresas que logran un alto desempeño tienen equipos que se adaptan ágilmente a las transformaciones del mercado. Al invertir tiempo y recursos en el desar- rollo de equipos de alto desempeño, las organizaciones pueden lograr un crec- imiento sostenible y una ventaja com- petitiva en el mercado. Inténtalo y me cuentas cómo te fue.
Para responder a esta pregunta, pro- pongo un enfoque estructurado que se compone de cuatro etapas fundamen- tales: Claridad y foco, Generación de confianza, Innovación y mejora continua, y Evolución. Cada una de estas etapas desempeña un papel crucial en el de- sarrollo de equipos de alto rendimiento. Claridad y foco. La primera etapa en el camino hacia el alto desempeño de equipos es esta- blecer claridad y fijar un objetivo claro y compartido. Un estudio realizado por Deloitte en México en 2021 reveló que el 78% de los equipos de trabajo de alto desempeño tienen objetivos claramente definidos. La falta de claridad en los ob- jetivos puede llevar a la confusión y la falta de motivación, lo que puede perju- dicar el desempeño del equipo. Generación de confianza. La confianza es un pilar fundamental en cualquier equipo de alto rendimien- to. Una encuesta realizada por Great Place to Work Institute en México en- contró que el 86% de los empleados en las empresas con equipos de alto de- sempeño confían en sus líderes y com- pañeros de equipo. Para construir esta confianza, es necesario promover una comunicación abierta, la transparencia y el respeto mutuo.
CUATRO ESTRATEGIAS DE DISEÑO CONVERGENTE QUE ESTÁN TRANSFORMANDO LAS TIENDAS FÍSICAS
POR BELÉN GARCÍA, DIRECTORA DE ESTRATEGIA EN FROG MÉXICO
Hoy tenemos claro que los espacios de retail no van a desaparecer, sino que atraviesan un proceso de trans- formación. El rol de los lugares físicos dejó de ser un centro de transacciones y espacio de almacenaje para convertirse en un lugar donde convergen diversas fun- ciones dependiendo de la naturaleza de la marca.
En frog , firma líder en diseño y estrate- gia, hemos trabajado con diferentes in- dustrias para redefinir el rol que juegan sus espacios físicos en la experiencia del cliente y hemos identificado cuatro grandes objetivos para crear una experi- encia convergente: inspirar, sorprender, guiar y entregar. Cada una utiliza los diferentes elementos digitales, físicos y humanos de diferente manera para en- tregar valor a los clientes. Inspirar: significa motivar a la cliente- la a alcanzar un objetivo o una meta, a través de generar conexiones profundas y de ofrecer el expertise de los emplea- dos tanto en la interacción propiciada por espacios físicos como en el uso de herramientas digitales que amplifican el contacto. Un ejemplo es lo que hizo Apple cuando abrió su primera tienda bajo el concepto Town Square en Chica- go, completamente enfocada en crear un espacio para la comunidad donde hay clases y talleres que buscan sacar el máximo potencial de sus productos.
Sorprender: tiene como objetivo im- presionar, atraer y emocionar a los cli- entes utilizando la novedad. El espa- cio y las herramientas digitales tienen un rol protagónico para detonar emociones en los clientes, a menudo utilizando nuevas tecnologías para generar una experiencia memorable y compartible, mientras que los em- pleados fungen un rol de soporte en caso de necesitarse. Louis Vuitton lanzó este año una colección cápsula en colaboración con la artista Yayoi Kusama; con ese motivo intervinieron sus tiendas más representativas con los icónicos puntos de colores y répli- cas animadas de la artista.
Guiar: involucra brindar soporte y acompañamiento a los clientes para navegar una tarea. En este escena- rio, los empleados brindan atención cercana y personalizada a los clien- tes utilizando herramientas digitales como un apoyo para la atención que brindan, mientras que el espacio físico está en función de las necesidades del personal de atención y de los clientes con espacios cómodos para poder brindar una interacción cercana y per- sonal. Sephora se ha diferenciado por la experiencia que ofrecen sus asis- tentes en el Beauty Hub, donde ofre- cen servicios de maquillaje y cuidado de la piel de acuerdo con el tipo y tono de piel de las clientas mediante herra- mientas digitales.
Entregar: se enfoca en ofrecer la mayor conveniencia para completar tareas con- cretas, centrando y simplificando el pro- ceso. Las herramientas digitales son muy completas para este objetivo y permiten a los clientes realizar las tareas de forma autónoma. Los espacios son simples y guían al usuario hacia lo que necesitan de forma clara. El personal de atención brin- da un rol de soporte en caso de que haya un problema o alguien requiera ayuda. Albertsons , una cadena de supermer- cados en EUA, lanzó el año pasado en algunas tiendas un carrito de supermer- cado con autopago integrado que per- mite acelerar el proceso de compra.
Utilizando el Diseño Convergente , una metodología que se beneficia del pun- to de vista de diseñadores de productos digitales, arquitectos, diseñadores industriales y de interiores, diseñadores de servicios, y expertos en tecnología y comportamiento humano, podemos trabajar en conjunto para crear expe- riencias memorables y sin fricciones que fluyen entre espacios y objetos físicos, interacciones digitales y con otras personas de forma intencional.
SE DIVERSIFICA PARA ATENDER MEJOR A SUS CLIENTES
POR MAYRA DANIEL ARGANIS, EDITORA EN JEFE
Los constantes cambios en el ecosistema de marketing han llevado a las marcas a buscar la reinvención y con ello la adquisición de nuevos talentos y la exploración en nue- vas habilidades. Es el caso de Agencia QUIROGA, quien ha vivido una evolución y diversificación para responder a las necesidades del mercado.
Platicamos con Gustavo Quiroga, CEO y fundador de la agencia, quien nos ex- plicó el ecosistema de soluciones que ofrece Agencia QUIROGA, en una fran- ca evolución de su modelo anterior centrado en ser una agencia de medios. Las oportunidades de negocio los han llevado a diversificarse y especializarse: actualmente cuentan con cinco unidades, claramente identificables, que pueden trabajar de manera modular para resol- ver necesidades de los clientes. EVOLUCIÓN NECESARIA Agencia QUIROGA es una agencia lati- noamericana independiente que utili- za herramientas tecnológicas, talento humano y un enfoque estratégico para planificar y ejecutar proyectos. En un contexto de incertidumbre y cam- bio constante han logrado adaptarse y acompañar a los clientes en el merca- do actual. Cuentan con oficinas propias en Brasil, Chile, Colombia, EUA, Ecua- dor, México, Paraguay, Perú, República Dominicana y Uruguay; su casa matriz está en Buenos Aires, Argentina y tienen representación en Bolivia, Centroaméri- ca, Caribe y Venezuela. Agencia QUIROGA tiene más de 20 años en el mercado Latinoamericano y hoy cuenta con cinco unidades de negocio que operan bajo el sistema de pensamiento Qperform, que abar- ca desde la definición de objetivos, la planificación estratégica, la imple- mentación táctica, el seguimiento de indicadores, hasta la medición de re- sultados. QUIROGA medios: como agencia de medios independiente, QUIROGA medi- os ha atendido cuentas nacionales e in- ternacionales en toda Latinoamérica con un sólido conocimiento del mercado. QUARTIC hub digital: la propuesta de servicio de esta unidad de negocio es ofrecer una visión integral del mun- do digital y planificar estrategias de publicidad en todas las plataformas,
con compra programática y una inte- gración coherente y efectiva. QUIROGA prensa e impacto: esta di- visión ofrece servicios de prensa y rela- ciones públicas desde una perspectiva social y comprometida con el medio ambiente. El enfoque personalizado permite ofrecer acciones innovadoras que protegen la reputación de la marca en el mercado y la sociedad. Además, miden cada acción para evaluar los re- sultados y ajustar la estrategia de for- ma permanente. QUIROGA sports mkt: el deporte como un poderoso sistema de comu- nicación, permite que Agencia QUI- ROGA potencie las acciones de sus clientes; el enfoque está en integrar y conectar a las marcas con sus audien- cias y mercados en un ecosistema muy apasionante. Para lograr el éxi- to de sus estrategias utilizan QSport, una herramienta de medición que permite asegurar el máximo impacto de estas ejecuciones. LLAVE comunicación BTL: desde hace quince años LLAVE opera acciones BTL y funciona como un brazo ejecu- tor de las estrategias definidas por las distintas unidades de la agencia. En Agencia QUIROGA trabajan más de 150 especialistas en diversas disciplinas enfocados en ofrecer resultados de co- municación en áreas clave, trabajando de manera coordinada entre las distintas áreas y los diversos países para cumplir con los objetivos de sus clientes. “Los clientes están dividiendo los pre- supuestos; si antes estaba concentrado en un 85% en la parte de medios, hoy los clientes han abierto su presupues- to a medios on , medios off , marketing deportivo y mucho en sostenibilidad dado que las empresas se esfuerzan por mostrar lo que hacen por el lugar donde operan y viven. Estamos respondiendo y ampliando la estrategia a estos verti- cales”, afirmó Gustavo Quiroga.
“Incluso la división entre medios on y off está quedando un poco en el pasado, lo que viene es acompañar al cliente en sus necesidades, sobre todo teniendo en cuenta que nosotros somos una em- presa client centric. El centro de nues- tro pensamiento siempre es el cliente. Nacimos en un marketing de la escasez y ahora tenemos que manejar la abun- dancia, por lo que tenemos que hacer una ‘curaduría’ de esa abundancia”. La propuesta de Agencia QUIROGA se complementa con herramientas transversales a todas sus unidades. Qintelligence, laboratorio de ciencia de datos, que ofrece la inteligencia como base del negocio; Qcontent y creatividad, contenido líquido mul- tiplataforma y QSports, herramienta de medición del rendimiento de los patrocinios deportivos que permite conocer el rendimiento de los mis- mos, evaluar e incluso simular el éxito de un patrocinio respecto a otro en el ecosistema deportivo. Gustavo Quiroga, explicó que ellos pueden trabajar de principio a fin con la estrategia o sumar a proveedores para maximizar los resultados. “La op- timización del presupuesto es el KPI clave para las empresas. Hacer más con menos”. Gustavo Quiroga explicó que comen- zaron a notar en el mercado una opor- tunidad de negocios en el área de pa- trocinios deportivos. “Un porcentaje importante del presupuesto se iba al área deportiva. El cliente debía conse- guir resultados tangibles: capturar las audiencias con el menor presupuesto posible, y el deporte siempre te lleva a una exposición más grande”. EL NACIMIENTO DE QUIROGA sports mkt “Nosotros trabajamos el deporte con una herramienta de medición llamada QSport, la cual mide patrocinios y ayu- da, incluso con simulaciones, a evaluar los distintos elementos que a la mar-
ca le interesan. Esto es una gran opor- tunidad de negocio”. “Ingresamos al mundo de los deportes hace unos 4 años aproximadamente, y actualmente estamos presentes en los mercados de Colombia, Perú, Chile, Ecuador, Uruguay, México, Argentina y recientemente en Brasil. En México hay una gran cantidad de patrocinios deportivos, no solo en fútbol, sino tam- bién en otros deportes de gran alcance local, como la lucha libre y regional e internacional como la Fórmula 1”. MÉXICO: PAÍS CLAVE PARA AGENCIA QUIROGA Gustavo comentó que México es el mercado hispanoamericano más im- portante para Agencia QUIROGA: “está lleno de oportunidades, y las agencias cada vez tienen más exigen- cias dado que están en un mercado común con EUA y Canadá, lo que las coloca en una situación muy activa, con mucha presencia y necesitan her- ramientas para liderar la operación. Hay muchísima inversión tanto en on y off line , deportes y sostenibilidad.” Quiroga explicó que, más allá de comprar medios por cuenta y orden de un cliente, quieren ser un socio es- tratégico del anunciante. “Creemos que México es un mercado maduro para que demos este paso. En Agen- cia QUIROGA podemos entender el mercado mexicano y no estamos ata- dos a otros compromisos ya que so- mos una empresa independiente”. En este sentido, en conversación con Dani Chinko, responsable de la ope- ración Agencia QUIROGA en México, señaló que actualmente tienen cuentas clave como Unicef, Lenovo, con fuerte presencia en la Fórmula 1 y Omnilaser. También comentó que la agencia posee experiencia en otras categorías de ne- gocio, como cementeras, laboratorios, refrescos, seguros, banca, pet food y continúan prospectando negocios que requieran su modelo.
GLOBAL: UN NUEVO PARADIGMA Gustavo Quiroga resaltó que hoy en día, si bien las empresas tienen ambiciones globales, se está poniendo mucho foco en lo local. “Cuando yo era pequeño la gente tenía un compromiso por el país, por las cosas nacionales, y hoy estamos volviendo a ver eso, interés por lo local. Es un fenómeno sociológico. En el de- samparo ante lo global se busca el arrai- go local, en aquello que se ve y se vive todos los días. Hay una proliferación muy grande de medios localistas”. Quiroga también consideró que este tipo de fenómenos impacta en los me- dios, puesto que los clientes necesitan solucionar temas de comunicación de manera local. “Hoy la tecnología permite que cada estrategia de medios sea integrada y más eficiente”, remarcó Quiroga. “Si las agencias queremos generar va- lor tenemos que estar en la lógica que tienen medios y clientes: ¿cómo ser curadores de esa gran cantidad de oportunidades en entornos competiti- vos cambiantes? Ahora el mundo de las comunicaciones es más complejo.” “Hoy el marketing de la experiencia ha adquirido una gran relevancia, es muy potente, y esto en el deporte se ve mucho, la experiencia siempre suma y amplifica. Cuando tú vas a un even- to y tienes una experiencia relevante y memorable con la marca, el cliente siente que fue ella la que posibilitó el crecimiento”, concluye Quiroga.
DANI CHINKO, RESPONSABLE LA OPERACIÓN AGENCIA QUIROGA EN MÉXICO.
Dani Chinko comentó que el pensa- miento de Qperform integra dentro de sus soluciones a QUIROGA prensa e impacto, con fundamento en la teoría del triple impacto. “Las empresas de triple impacto son aquellas que buscan generar no solo beneficios económi- cos sino también crear valor social y ambiental para la comunidad donde se asientan. Transformar una empresa con base en la sostenibilidad requiere de un proceso y herramientas para ga- nar mayor velocidad y nuestro rol es el de acompañar y desarrollar comuni- cación integrada. Nuevamente el triple impacto está estrechamente relacio- nado con la necesidad de las empresas en desarrollar productos y comunica- ciones orientados al rol y res- ponsabilidad que deben ocupar en el contexto del mercado global, regional y local, básicamente las personas que habitan nuestro planeta”. Chinko también considera que esta es una categoría clave en la región y que las empresas globales, multilatinas es- tán trabajando desde hace años en el desarrollo de productos y la construc- ción de sus estrategias de comuni- cación con foco en la sostenibilidad.
BEAUTY TECH, LA NUEVA OLA DE LA BELLEZA POR GABRIELA GARCÍA ZÚÑIGA, EDITORA ESPECIALIZADA
A la par que las compañías de belleza se encuentran preocupadas por su impacto en el medio ambiente y es- tán realizando innumerables esfuerzos para reducir su huella de carbono, su huella hídrica y su huella de plásti- co, se adentran a la nueva era ejecutando tecnologías como la Inteligencia Artificial (IA) y la Realidad Aumenta- da (RA) —por mencionar algunas—, para ofrecer mejores experiencias a sus usuarios.
Grupo L’Oréal , Avon , P&G , DM , Sephora , por citar algunas, se encuentran en la nueva ola de la industria de la belleza. En 2018 la gala L’Oréal, declaró que quería pasar de ser la compañía de belle- za número uno en el mundo, a la com- pañía de tecnología de belleza número uno. Un año después, presentó sus de- sarrollos tecnológicos para la belleza en el Consumer Electronic Show (CES) de Las Vegas. Nos dice Pablo Sánchez Liste, chief digital Marketing, Commu- nication, Public Affairs & Sustainability Officer de L’Oreal México: “A lo largo de estos cuatro años, hemos recibido 10 premios por el desarrollo de produc- tos y servicios tecnológicos que han fa- cilitado y mejorado la vida de nuestros consumidores”. “Estamos dando forma al futuro de la belleza”, señaló el directivo, “siendo pioneros en Beauty Tech y lideran- do el marketing en la era digital con ciencia, tecnología y creatividad. Un futuro impulsado por los datos, la tec- nología y la inteligencia artificial que crea nuevas relaciones con nuestros consumidores, con más inclusión, ac- cesibilidad y precisión, respondiendo a sus necesidades y aspiraciones de belleza insatisfechas”. “Buscamos construir un futuro en el que la belleza sea aún más inclu- siva con los deseos y necesidades de todas las personas en su infinita di- versidad. Ser más responsables con nuestro portafolio único de marcas, productos y servicios que son más res- ponsables y transparentes que nun- ca. Y transformarnos en una empresa cada vez más ágil y creativa”, agregó. TECNOLOGÍAS QUE RESUELVEN NECESIDADES PARTICULARES Desde hace 40 años las mujeres han tenido las mismas preocupaciones de belleza. Han buscado productos más preci- sos y personalizados. Por ejemplo, una parte de la población femenina se queja de no encontrar el tono de base
de maquillaje adecuado; otra parte de mujeres, con tonos de tez más oscu- ra, pedían más opciones. Así, en 2019 la marca Lancôme crea el escáner Le Teint Particulier. El escáner es una máquina de bases de maquillaje personalizadas que pro- mete encontrar el color “exacto” para cada cutis usando IA. Los consultores de Lancôme — del punto de venta — , primero determinan el tono de tu piel facial con un colorímetro de mano, que es una especie de escáner. La infor- mación va a una computadora que usa un algoritmo para elegir entre 20 000 tonos diferentes. Los resultados de la computadora se envían a una máquina que mezcla la base para el cliente en la misma tienda. “Nuestra ambición es ser la primera com- pañía beauty tech , cambiando las reglas de juego de la industria mediante las úl- timas tecnologías aplicadas a la belleza”, indicó el directivo. “Venimos de ser una empresa de marcas y productos a ser una compañía de marcas, productos y servi- cios donde la tecnología alimenta cada uno de los ejes”, refirió Sánchez Liste. “Las marcas que han implementado la tecnología en sus productos y servicios, son: Lancôme Shade Finder aprovecha la tecnología avanzada basada en IA para recomendar el tono más exacto de base de maquillaje. La Roche-Posay My Skin Track UV me- diante la cual los consumidores pueden rastrear los rayos UV y diagnosticar las necesidades específicas de la piel uti- lizando SkinCeuticals Skinscopio LED. De su tecnología Shade Finder de Lancôme, se desarrolló una versión para smartphone y fue lanzada a partir de 2020 para las marcas L’Oréal Paris, May- belline, Lancôme e Yves Saint Laurent. Se creó una herramienta de diagnóstico capilar Kérastase, que utiliza un algorit- mo avanzado para analizar necesidades del cuero cabelludo y del cabello del consumidor.
El primer producto impulsado por su servicio de ultrapersonalización, Perso, es la Barra de labios Yves Saint Laurent, Rouge Sur Medida. Combinando la in- novación física y digital, el consumidor puede experimentar un servicio per- sonalizado desde casa. Biotherm, Yves Saint Laurent, Thierry Mugler, Prada, Kiehl’s, L’Oréal Paris, Garnier, NYX, Maybelline, L’Oréal Pro- fessionnel, Kérastase, Redken, Matrix, La Roche-Posay, Vichy, SkinCeuticals y Cerave, estas 17 marcas forman par- te del Programa de Productos Au- mentados. Desarrolló Maybelline Beauty App para Microsoft Teams que permite a los usu- arios ajustar su estilo de forma rápida y sencilla, directamente desde una re- unión de Teams, y el objetivo de esta app es democratizar el maquillaje y po- tenciar la confianza de las personas en sí mismos. Con un clic, se puede elegir entre 12 looks de maquillaje virtuales que nos orientarán a complementar nuestro estilo. DESARROLLOS TECNOLÓGICOS QUE INTEGRAN LA INNOVACIÓN CON LA DIVERSIDAD “Los desarrollos tecnológicos más nue- vos y que este año recibieron el Premio a la Innovación, integran la innovación con la diversidad para ofrecer pro- ductos inclusivos, cumpliendo nuestro compromiso de ser tan diversos como el mundo que nos rodea”, comentó Pablo Sánchez Liste. Estos desarrollos tecnológicos pre- miados son: » Colorsonic: dispositivo que ofrece la posibilidad de aplicar 40 tonos dis- tintos de tinte con un dispositivo de coloración en casa. » Coloright: utiliza la Inteligencia Arti- ficial para permitir la prueba virtual en el salón de peluquería de hasta 1500 opciones de tonos personalizados.
» HAPTA: Lanzado por la marca Lancôme, el primer aplicador de maquillaje inteli- gente portátil ultrapreciso del mundo. Ayuda a los consumidores con limita- ciones físicas a ser más autónomos en su rutina de maquillaje gracias a la tec- nología de autonivelación integrada con sensores en tiempo real para una gama completa de movimiento y una apli- cación constante del lápiz labial.
La firma de inteligencia de mercado Mintel, señaló que la demanda de cos- méticos personalizados está creciendo rápidamente. Con el aumento de com- pras por internet, las marcas de cos- méticos ofrecen probadores virtuales de sus productos.
ESPEJO VIRTUAL DE AVON La empresa líder de la industria de la ven- ta directa Avon, también creó una inno- vación tecnológica: un espejo virtual. José Barrera, director e-Commerce Na- tura & Avon, comentó que tuvieron dos motivaciones principales para desa- rrollar esta innovación: “Impulsar la digi- talización de la marca desarrollando herramientas que emplean Inteligencia Artificial que mejoren la experiencia de compra de las Representantes Avon para que puedan tener más ventas y acercar la experiencia sensorial de un producto que necesita ser probado — como lo es el maquillaje — a sus clientes. “Y derribar la barrera del testeo físi- co para acercar los productos Avon a nuestros clientes sabiendo que, un cli- ente que puede probar un producto, aumenta dramáticamente su probabi- lidad de compra”, compartió. El espejo cuenta con una función de realidad aumentada e Inteligencia Ar- tificial para probar productos de ma- quillaje de las líneas Power Stay y Ultra Matte. Se encuentra disponible sólo en Catálogo Avon Móvil; es gratuito y está activo 24/7. Entre los resultados que observaron con este beauty product son: aumen- ta la probabilidad y confianza de com- pra; pueden seleccionar dos tonos al mismo tiempo para compararlos; una vez elegido el tono deseado, el usuario fácilmente puede agregar el producto al carrito y proceder con la compra on- line o encargarlo con su Representante Avon” explicó Barrera. OTRAS APLICACIONES “ TRY ON ” A medida que aumentan las compras en línea, las marcas de belleza utilizan cada vez más la realidad aumentada (RA) para mejorar la experiencia. Las aplicaciones “ try on ” (pruebas) permi- ten experimentar con nuevos “ looks ”. En este sentido, en 2016 Sephora de- sarrolló la aplicación Visual Artist, la cual permite a los clientes probar vir-
¿A DÓNDE LE GUSTARÍA A GRUPO L’ORÉAL LLEVAR LA TECNOLOGÍA PARA EL CAMPO DE LA BELLEZA? “Creemos que al abordar los desafíos de sostenibilidad e inclusión, podemos brindar simultáneamente experiencias de belleza incomparables, integrales e integradas para todos en su infinita diversidad y sus aspiraciones indivi- duales”, comentó el chief digital Mar- keting, Communication. “L’Oréal, como líder del sector de la belleza, no solo está a la cabeza de la transformación digital del negocio, sino también su transformación tec- nológica con lo que nosotros llamamos beauty tech ”, explicó. DIGITALIZACIÓN Y BEAUTY TECH “Al ser una compañía digital first , L’Oréal se embarcó en la misión de digi- talizar la compañía desde hace más de 10 años. La digitalización y la agenda beauty tech son una de las principales prioridades en el Grupo con claros objetivos hacia dónde queremos ir: el 50% del negocio será digital; el 50% de nuestros impulsores de crecimien- to serán digitales, y un 80% de las in- teracciones de nuestros consumidores serán a través de una pantalla”. La transformación digital de L’Oréal está basada en datos y tecnología, y tienen la intención de desarrollar servi- cios y relaciones directas con sus clien- tes, para acelerar tanto en los canales online como offline . “Continuamos desarrollando un modelo de marketing adoptando nuevas solu- ciones basadas en tecnologías y datos como inteligencia artificial y datos ze- ro-party , y acelerando modelos de ne- gocio emergentes como el comercio social”, concluyó Pablo Sánchez Liste.
los de maquillaje vistos en internet se descarguen e impriman directamente en la cara de la gente. Combinando la impresión en 3D, la tec- nología de reconocimiento facial y el análisis de imágenes a través de la in- teligencia artificial, el Élever permitiría a las marcas e influencers vender es- tilos de maquillaje directamente a los consumidores. 3D O “ e-make up ” Una de las últimas tendencias en tec- nología de belleza no implica el uso de cosméticos reales. Inspirada por los filtros de realidad aumentada en Snapchat e Instagram, el “ e-make up ” (maquillaje electrónico)de Élever per- mite descargar looks de maquillaje ex- travagantes para potenciar la imagen digital. The Élever imprime “ looks ” de maquillaje directo en un rostro.
tualmente miles de tonos de lápiz la- bial y sombra de ojos a través de sus teléfonos inteligentes o en los puestos de las tiendas. El programa mide dónde se encuen- tran tus labios y ojos en tiempo real para luego saber dónde colocar los cosméticos. La alemana DM, también han lanza- do aplicaciones para probar colores o cosméticos digitalmente. HERRAMIENTAS INTELIGENTES DE CUIDADO DEL CUTIS HiMirror, un “espejo inteligente” fabri- cado por New Kinpo Group, de Taiwán, tiene un programa que toma una foto de tu cara cada vez que inicias sesión y la escanea para detectar arrugas, man- chas rojas, poros, líneas de expresión y niveles de brillo. ASESOR DE CUIDADO DEL CUTIS DE OLAY Olay ofrece una aplicación similar llamada Skin Advisor, y una nueva, FutureYou Simulation, que usa rea- lidad aumentada para mostrarles a los usuarios cómo lucirá su piel y rostro en el futuro. MAQUILLAJE IMPRESO La varita Opté de Procter and Gamble (P&G), es una impresora de maquillaje presentada en la edición de 2019 del Consumer Electronics Show (CES). El aparato escanea la piel y aplica con precisión pequeñas cantidades de ma- quillaje para ocultar manchas de la edad y otras imperfecciones. Su pequeña cámara incorporada toma 200 cuadros por segundo, luego un microprocesador analiza los datos para diferenciar entre áreas claras y oscuras, y una micro impresora aplica la base a tu piel. MASCULINIDAD SUAVE Mientras tanto, la agencia de diseño Seymour Powell presentó una idea de impresora que permitiría que los esti-
MOVILIDAD: RETOS Y SOLUCIONES
POR MAYRA DANIEL ARGANIS EDITORA EN JEFE
De acuerdo a la página del Gobierno de México la mo- vilidad sostenible es un modelo de traslado de bajo consumo de carbono, que, además de ser saludable, privilegia el elevar la calidad de vida urbana y el bien- estar colectivo.
ACCIONES DE BIMBO: FLOTILLA ELÉCTRICA
La movilidad sostenible es capaz de satisfacer las necesidades de la socie- dad de moverse libremente, comunicar, comercializar o establecer relaciones sin sacrificar otros valores humanos o ecológicos. La ecomovilidad ha pasado de ser un término especializado a un concep- to que cada vez tiene más relevancia: derivado de la preocupación de los problemas que aquejan al medioambi- ente y la sociedad tanto el gobierno, como las empresas y los particulares empiezan a buscar alternativas que se La movilidad urbana es el conjunto de desplazamientos, tanto de personas como de mercancías, que se producen en una ciudad, bien sea en transporte público o privado. Los movimientos en las ciudades pueden ser no moto- rizados (peatonales, bicicletas, patines, patinetas, etc.) o motorizados (coche, trailer, tranvía, metro, etc. ) Los planes de movilidad urbana pre- tenden fomentar un transporte más sostenible, seguro y competitivo. Los retos son grandes debido a los prob- lemas de saturación de las vías, pero se cuentan con soluciones como plata- formas de gestión de tráfico, introduc- ción de nuevos vehículos inteligentes y sostenibles y planes que buscan me- dios alternativos de transporte o con- ducción más eficiente. adapten a este modelo. MOVILIDAD URBANA México se encuentra en un momento clave para mejorar la movilidad urbana, pues se estima que el uso de vehícu- los automotores en el país correspon- de al 22.9% de los gases de efecto in- vernadero. Además de los altos costos asociados al uso del automóvil: con- gestión, accidentes y sedentarismo. Reducir estos costos es prioritario y de interés público.
En la página corporativa de Grupo Bim- bo se da a conocer los detalles de su flotilla eléctrica y los beneficios de la misma. Bimbo ha transitado a la elec- tromovilidad: por la mañana los vehícu- los de Grupo Bimbo salen del Centro de Ventas a distribuir los productos y al fi- nal de la jornada regresan al mismo para recargar las pilas, usando la energía del sol o del viento, logrando un ciclo com- pletamente limpio. De acuerdo con la página antes men- cionada, al cierre de 2023 la empresa contará con más de 2500 vehículos eléctricos; esto como parte de su pi- lar “Para la Naturaleza” parte de la es- trategia de sostenibilidad, con la cual busca transitar a un nuevo modelo de negocio que la conviertan en una em- presa sostenible desde su diseño. Con objetivos claros y la mira puesta en el año 2050, Grupo Bimbo busca ser una empresa cero emisiones; para el 2030 espera estar a la mitad de este camino. Fue desde el año 2013 que Grupo Bim- bo puso en marcha la primera flotilla de vehículos eléctricos desarrollados por ingenieros mexicanos colaboradores de Moldex, subsidiaria de Grupo Bimbo. Este año se incorporan a la flotilla de Bimbo: » 1001 vanettes marca Vekstar Stellar, con 130 km de autonomía y capacidad de carga de 1300 kg , desarrolladas y ensambladas por su subsidiaria Moldex con un diseño realizado específicamente para las necesidades de Grupo Bimbo, aplicando ingeniería de materiales lig- eros que permite el máximo aprove- chamiento de los espacios (la compañía anunció en septiembre de 2022 que es- taría adquiriendo estas 1001 unidades para Bimbo y Barcel).
» 300 vehículos marca JAC e10x, que por su tamaño compacto ofrecen una gran movilidad en ciudad pudiendo recorrer hasta 250 km y cuentan con los más altos estándares de seguridad. » 15 camiones marca Scania, para reparto en autoservicios. Estos se con- vertirán en los primeros de este tipo en Latinoamérica y serán traídos en exclusiva para Grupo Bimbo. Cuentan con la más avanzada tecnología en se- guridad, como cámaras de detección de fatiga y de prevención de salida de carril, sistema de control de estabilidad y asistente de frenado de emergencia. » 6 tractocamiones marca BYD, que serán los primeros vehículos eléctri- cos de distribución primaria para Gru- po Bimbo. Estas unidades tienen la más avanzada tecnología en baterías, siendo muy confiables en cuanto a seguridad y rendimiento. Pueden recorrer hasta 240 km y tienen sistemas de seguridad acti- va y pasiva como control de estabilidad, advertencia de colisión frontal, frenado automático de emergencia y detección de punto ciego lateral.
Estas unidades, alimentadas en su tota- lidad por energía eléctrica 100% reno- vable, ya se están incorporando de manera paulatina a la operación en dife- rentes ciudades de México y para ello, la empresa está invirtiendo también en la infraestructura necesaria para la carga y mantenimiento de los mismos en los centros de trabajo. Bajo este esquema, se están transformando 15 centros de venta a ecológicos, para así sumar, al cierre de este año, 35 Ceves con estas características sustentables en México. Jorge Zárate, director global de ope- raciones de Grupo Bimbo comentó: “Duplicar en un solo año nuestra flo- tilla de vehículos eléctricos en Méxi- co refleja nuestro compromiso de ser sustentables desde el diseño y avanzar con convicción hacia el objetivo de ser una empresa cero emisiones netas de carbono en 2050. Sabemos que un fu- turo sustentable se construye con las decisiones del presente, y hoy, Grupo Bimbo en México muestra su liderazgo en esta materia invirtiendo de mane- ra sostenida en soluciones para hacer frente a los retos que nos enfrentamos y teniendo la flotilla de vehículos eléc- tricos más grande de Latinoamérica”.
UBER: IMPULSA LA COMPRA DE AUTOS ELÉCTRICOS En octubre la empresa de movilidad Uber dio a conocer un nuevo acuerdo con la empresa JAC para facilitar el uso de vehículos eléctricos para cum- plir sus objetivos de sostenibilidad. La empresa de automóviles JAC ofre- cerá un 20% de descuento a los socios conductores que deseen adquirir un vehículo de estas características. Uber quiere generar una propuesta de ma- yor peso para generar una movilidad más sostenible. Aliados como VEMO, que cuentan con flotillas, serán tam- bién claves para alcanzar estas metas.
Entre las ventajas listadas en la página de Uber para adquirir y manejar un Ve- hículo Eléctrico están: » Los vehículos eléctricos disfrutan de costos reducidos en el precio de la electricidad en comparación con la gasolina o el diésel. » Conducir vehículos eléctricos ayuda a reducir las emisiones y los niveles atmosféricas lo que contribuye a ciu- dades más saludables » La tecnología de los vehículos eléc- tricos reportan que son cómodos y fáciles de mantener, además de ser más silenciosos. Otras consideraciones para conductores están enfocadas en la velocidad de car- ga, el precio y el rango de los vehículos. UN CRONOGRAMA AMBICIOSO De acuerdo con el plan de sostenibi- lidad propuesto por Uber en su pá- gina corporativa la incorporación de acciones colectivas permitirá cumplir esta ruta crítica de la movilidad. » 2020: anuncio del compromiso glob- al de que Uber será una plataforma de movilidad sin emisiones » 2023: ampliación del compromiso global para incluir viajes de entrega sin emisiones y fomentar la transición a empaques más sostenibles » 2050: miles de socios de la App se mudarán a vehículos eléctricos por me- dio del programa Green Future. El 80% de los pedidos de restaurantes de Uber Eats en Europa y Asia Pacífico dejarán de usar plásticos de un solo uso. » 2030: Uber funcionará como plata- forma de movilidad sin emisiones en EUA, Canadá y Ciudades de Europa. 100% de los restaurantes usarán re- ciclables o compostables en todo el mundo. » 2040: El 100% de los viajes y las entregas se realizarán en vehículos sin emisiones.
En México Vemo es una de las empre- sas aliadas más importantes de Uber; en noviembre de 2022 la empresa ad- quirió los vehículos eléctricos de Beat, empresa que dejó el país para con- centrarse en el mercado de Colombia. Actualmente Uber cuenta con más de 600 vehículos eléctricos en la CDMX y sigue incentivando esto por medio de información adicional para condu- cir un vehículo eléctrico.
¿CUÁL ES TU PLATAFORMA DE MÚSICA FAVORITA?
POR YAMIL NARES, DIRECTOR GENERAL DE DEFOE
La música acompaña a las personas en tantas situa- ciones que casi podría decirse que es ubicua. Desde 1979, cuando se ofreció al mercado el primer Walkman que le permitía a los consumidores reproducir cassettes de manera portátil, las personas han buscado maneras de hacerse acompañar por sus canciones favoritas.
Con el boom de los disposi- tivos digitales de reproduc- ción de música se alcanzó otro momento histórico. Y ahora son las plataformas de streaming — de músi- ca — las que se presentan como una de las alternati- vas más populares. Por eso quise preguntar a las per- sonas sobre su relación con las plataformas de stream- ing. La encuesta fue realiza- da en viviendas, con 1500 casos y un margen de error del 2.5%. Podrían mencionar todas las que correspondieran, no es- taban limitadas a responder solo una. Sabiendo esto, la plataforma dominante fue Spotify con el 33% de pres- encia. En segundo lugar es- tuvo YouTube y Amazon Music en tercero. Es inte- resante considerar que en números totales, el ganador fue la respuesta ninguna, con más de la mitad de las respuestas.
Después entonces les consulté el tiempo que pasan escuchan- do música. ¿Cuántas horas al día escuchan música por medio de estas plataformas? Las personas que escuchan Spotify concentran la mayor cantidad de respuestas en el rango entre una a dos horas y dos a cuatro. Quienes es- cuchan en Youtube principal- mente escuchan menos de una hora y entre una y dos horas. Es interesante que el pequeño porcentaje de personas que es- cuchan música por medio de Apple Music lo hacen en un 55% en periodos de entre cuatro a ocho horas. Ahora bien, les pregunté tam- bién sobre el pago de estos servicios.
Quizá no sea sorpresa descu- brir que la opción más socor- rida es la del pago comparti- do. Por ejemplo, el 57% de las personas que emplean Ama- zon Music comparten con al- guien el pago. Para Spotify ese número es de 48% . En cambio, sólo el 39% de las personas pagan completo el servicio. Y las personas que disfrutan del servicio que alguien más paga se concentran sobre todo en quienes usan Apple Music y Google Play Music. Al consultarles por los disposi- tivos por los que acceden a sus servicios de streaming, la re- spuesta coincide con el deseo de portabilidad de la música.
El 45% de las personas lo escuchan en su teléfono in- teligente. Esto contrasta con la cantidad de personas que escuchan, por ejemplo, en su computadora, que suman solo el 10%. Por último, les plantee una serie de frases para conocer cómo evalúan a las platafor- mas y sus servicios.
Ya que Spotify es la platafor- ma más escuchada, no sor- prende que sea la que may- or porcentaje de respuestas acumula. Es la que “tiene buena relación precio-con- tenido”, “tienen mejor con- tenido original”, “la plata- forma no tiene fallas, no se traba”, entre otras. Aunque la mitad de las per- sonas respondieron que no frecuentan ninguna plata- forma de música pagada, es interesante descubrir que quienes sí lo hacen prefieren sobre todo Spotify. El merca- do es amplio y las opciones son variadas. Los competi- dores de la empresa sueca tienen en México un camino por recorrer y un gran por- centaje de personas a las que conquistar.
EL TURISMO DE HOTELES Y LAS PREFERENCIAS DE LOS HUÉSPEDES POR FABIOLA HIDALGO, EDITORA ESPECIALIZADA
El turismo es una actividad económica de gran relevan- cia en México y, como en gran parte del mundo, se ha visto influenciado por la transformación de las preferencias de los huéspedes a lo largo del tiempo. Esta influencia es tan fuerte que entre 2013 y 2021 la participación del turismo en el Producto Interno Bruto (PIB) en México osciló entre el 6.8% y el 8.7% del PIB nacional. En concreto, alcanzó el 7.5% en 2021. También en el año 2021, el PIB turístico en el país ascendió a alrededor de MXN $1,8 billones , según datos de Statista 2023.
TENDENCIAS ACTUALES EN EL TURISMO DE HOTELES AunquelapandemiadeCOVID-19parece lejana, todavía es posible percibir al- gunos de los efectos que ha provocado en las preferencias de los huéspedes y en la forma en que estos establecimien- tos operan. La seguridad, la higiene y la adaptación a las nuevas tecnologías se han vuelto fundamentales. De acuerdo con José Antonio Aldana, subdirector de Inteligencia de Mercado y Viabilidad de Hoteles City “la mitad de los viajeros reserva de forma digital algún aspecto de su viaje, como bole- tos de avión o el alquiler de vehículo, aunque específicamente para reservar hoteles aumenta a 2 de cada 3 viajeros”. Con respecto a los beneficios que en- cuentran los viajeros al adoptar estas nuevas herramientas tecnológicas Al- dana comenta que algunos de ellos pueden ser “desde hacer check in de forma digital a través la app al mismo tiempo que elige el nivel y habitación favorita; solicitar servicios o ameni- dades por medio de chat con el hotel en tiempo real; hasta, incluso, contro- lar aspectos de la habitación como la temperatura o la pantalla. Se estima que tres de cada cuatro viajeros prefie- ren apps de viajes”. A continuación, analizaremos algu- nas de las tendencias actuales en el turismo de hoteles:
El enfoque más reconocido del turismo es el turismo de hoteles, que no es otra cosa que la selección que hacen los via- jeros cuando eligen destinos específi- cos y se alojan en un hotel durante su estadía. Sin embargo, en un mundo en constante cambio, las preferencias de los huéspedes y las tendencias del tur- ismo están evolucionando de manera significativa. EL TURISMO DE HOTELES EN NACIONAL México, un país con una rica tradición turística, atrae a visitantes de todo el mundo gracias a su diversa geografía, sus playas paradisíacas,su legado cul- tural y su excepcional gastronomía. En este sentido, la industria hotelera de lujo y Gran Turismo ha experimentado un notable potencial de desarrollo en los últimos años. Las cadenas de hote- les de Gran Turismo se han destacado por proporcionar servicios exclusivos y de alta calidad, buscando satisfacer las necesidades de los viajeros más ex- igentes. Aunque esta categoría es rel- ativamente reciente en México, ha ga- nado popularidad debido al creciente interés de los turistas por hospedarse en establecimientos exclusivos y de alto nivel. México se consolida como un destino clave para el desarrollo y expansión de este sector.
Page 1 Page 2 Page 3 Page 4 Page 5 Page 6 Page 7 Page 8 Page 9 Page 10 Page 11 Page 12 Page 13 Page 14 Page 15 Page 16 Page 17 Page 18 Page 19 Page 20 Page 21 Page 22 Page 23 Page 24 Page 25 Page 26 Page 27 Page 28 Page 29 Page 30 Page 31 Page 32 Page 33 Page 34 Page 35 Page 36 Page 37 Page 38 Page 39 Page 40 Page 41 Page 42 Page 43 Page 44 Page 45 Page 46 Page 47 Page 48 Page 49 Page 50 Page 51Powered by FlippingBook