NEO 300

Al contrario del relevo aquél, la salida de Azcárraga Jean de la presidencia de Televisa marca una crisis reputacio- nal, en medio de acusaciones de cor- rupción que son sólo un capítulo en el enfrentamiento de varios años entre el gobierno de Estados Unidos y la FIFA. LA OPORTUNIDAD DENTRO DE LA CRISIS Cómo ayuda la licencia al presidente a la investigación es algo que dejamos a los abogados. En términos de Comuni- cación Corporativa, lo que emerge es una buena oportunidad para promover un cambio en los códigos y lenguajes hacia dentro de la empresa. Curiosa- mente, la fusión con Univisión estaba dando signos del inicio de una nueva cultura organizacional en Televisa, con la compañía buscando un mejor con- trol de sus gastos de operación y cos- tos en general. Hay una renovación generacional en las televisoras, donde se crean pro- gramas que están enfrentando el reto de competir con las redes sociales y los servicios de streaming con cierto éxito. Televisa está adoptando incluso la multicanalidad con buenos resul- tados, independientemente de su in- cursión en otros servicios de teleco- municaciones. Sería una oportunidad para implan- tar una narrativa refundacional, con un énfasis en valores como la hones- tidad y el respeto a la ley. Por supues- to, no quiero pecar de ingenuidad, no sé si hay lecciones aprendidas, pero ha quedado claro que Televisa es una empresas demasiado grande y pública y… mediática como para permanecer fuera de la mirada de las autoridades y los inversionistas a ambos lados de la frontera. Porque el contexto que ro- dea a las empresas, incluso las multi- nacionales, ha cambiado. Es la era de la Reputación, en donde todo lo que hace (y dice) la Alta Direc- ción se vigila con lupa, y en donde un número suficiente de consumidores in-

satisfechos puede dar un gran golpe a las empresas, de cualquier tamaño. In- cluso puede tratarse de la relación con un proveedor o un distribuidor la que ocasione una crisis. Hoy, sin duda, hay que serlo, parecerlo y decirlo. Es un hecho que hoy en día se da tanta importancia a los reportes de sustenta- bilidad ecológica y social de un corpo- rativo que a sus estados financieros. En este contexto se puede apreciar que ni el director general ni el presidente del Consejo resultan intocables, cuando se trata de conductas o declaraciones im- propias. En años de consultoría en Comuni- cación, es posible conocer muchas cul- turas corporativas, y todas ellas se de- sarrollan a partir del comportamiento de sus líderes. Se han conocido casos de directores que optan por polemi- zar en los medios con sus principales clientes o proveedores o peor, con las autoridades. A menos que esto sea producto de una estrategia de comu- nicación muy riesgosa pero bien pla- neada, esto generalmente provoca un resultado muy negativo. Les ha resul- tado a muy pocos, y lo que se juega es demasiado. Los directores y empresarios, no im- porta cuán grande sea su compañía, no son invulnerables. Por ello, el papel de la Comunicación Corporativa es ac- tualmente estratégico, y se espera que buena parte de su trabajo sea preven- tivo y de preparación para posibles crisis de diversa índole. No es gratuito que la Ciudadanía y el Propósito Cor- porativos ocupen el segundo y tercer lugar entre los temas que las empre- sas deben comunicar, de acuerdo con el Panorama de la Comunicación Cor- porativa 2024, de AMCO. La clasificación clásica de una crisis reputacional puede ser por su origen externa o interna. Sin embargo, en úl- tima instancia la falta de preparación para hacerle frente es un golpe autoin- fligido.